Задача стратегии вознаграждения – поддержание бизнес-стратегии за счет привлечения и удержания важного для Компании персонала. Делается это благодаря выбору тех или иных компонентов вознаграждения и их размера, с учетом интересов собственников, менеджеров и сотрудников, Наша автоматизированная система поможет определить ключевой вектор вознаграждения, опираясь на показатели оплаты на рынке труда..
Что дает понимание стратегии вознаграждения?
позволяет привлечь и удержать значимых именно для Вашего бизнеса сотрудников;
обеспечивает рациональное и эффективное распределение денежных средства на оплату труда;
удовлетворит потребности сотрудников, менеджмента и владельцев бизнеса.
Вам предстоит:
1. Ознакомиться с тремя основными факторами, оказывающими наибольшее влияние на общую стратегию вознаграждения сотрудников компании.
2. Выбрать из предложенного то, что, по Вашему мнению, актуально для Вашей компании.
3. Получить наиболее оптимальный, с экономической точки зрения, компетентный ответ на вопрос: «Сколько и кому из сотрудников платить, чтобы получить максимальную отдачу при наименьших вложениях?».
Определить оптимальную структуру вознаграждения прямо сейчас!»
Шаг 1. Жизненный цикл бизнеса
Каждому этапу жизненного цикла бизнеса должна соответствовать своя стратегия вознаграждения. Из предложенных вариантов выберите тот этап жизненного цикла бизнеса, на котором находится Ваша Компания.
•
Обратите внимание, если Ваша Компания оперирует на абсолютно разных рынках, то отдельные части этих компаний следует рассматривать как разные компании, и в каждой из них отдельно выделять все три фактора. Поэтому применяйте нашу систему отдельно для каждого направления.•
Приведем пример американской многоотраслевой корпорации General Electric («Дженерал электрик»)» у нее есть и банк, и производство двигателей, и изготовление лампочек и еще много других бизнес единиц. К каждое из направлений нужно рассматривать отдельно. Например, производство светодиодных и энергосберегающих лампочек – один рынок, а банковское дело и производство – разные.Выберите этап жизненного цикла Вашего бизнеса
РАЗВИВАЮЩИЙСЯ РЫНОК
● Начальный этап создания и становления бизнеса.
● Нечеткие цели
● Свободно протекающий творческий процесс
● Потребность в стабильном ресурсном обеспечении для продвижения к следующему этапу
БЫСТРЫЙ РОСТ
● Развитие инновационных процессов.
● Формирование миссии компании.
● Неформальный характер коммуникации и структуры.
● Сотрудники компании тратят много времени на развитие механических контактов и показывают высокие обязательства.
УМЕРЕННЫЙ РОСТ
● Стабилизация структуры компании.
● Закрепление правил и процедур.
● Упор на эффективность инноваций и стабильность.
● Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими.
● Рост роли высшего руководящего звена.
● Процесс принятия решений консервативен и более взвешен.
● Выбытие каких-либо членов компании не вызывает опасности, так как роли предельно уточнены.
НАСЫЩЕНИЕ
● Увеличение выпуска продукции и расширение рынка оказания услуг.
● Поиск новых возможностей развития.
● Комплексность и отработанность организационной структуры.
● Децентрализация механизма принятия решений.
ПАДАЮЩИЙ РЫНОК
● Падение спроса на продукцию в результате конкуренции и сокращения рынка.
● Поиск путей удержания рынка и использования новых возможностей менеджментом компании.
● Увеличение потребности в сотрудниках наиболее ценных специальностей.
● Смена руководства новыми людьми, старающимися нивелировать упадок компании.
● Централизация механизма принятия решений.
ДАЛЕЕ
Шаг 2. Роль должности в бизнес-модели компании
Величина, вид и форма вознаграждения сотрудников различных подразделений компании должна зависеть от их роли в бизнес-модели. Ваша задача, отнести каждое из подразделений - Вашей компании к одному из представленных видов.
1. Бизнес-подразделения (драйверы результативности) – отвечают за создание и реализацию продаваемого продукта, оказывая, тем самым, прямое влияние на доход компании;
2. Подразделения, оказывающие поддержку (активаторы результативности) – непосредственно не участвуют в производственном процессе, но позволяют основному бизнесу компании быть эффективнее.
3. Бизнес-подразделения, которые формируют прибыль, но не имеют долгосрочных перспектив в данном направлении (традиционные драйверы результативности).
Традиционно, должности разделяют на две группы: бизнес и поддержку.
Бизнес-подразделения (драйверы результативности) напрямую влияют на доход компании, так как именно они отвечают за создание, реализацию и продажу того продукта, за который платят клиенты Компании.
Поддерживающие подразделения не участвуют в процессе создания продукта, их работа позволяет сделать основной бизнес-компании эффективнее. Так как именно бизнес-подразделения являются первичными и без них существование Компании не имеет никакого смысла, то на них предполагается выделение больших ресурсов, чем на поддержку.
Таким образом, бизнес-подразделения (драйверы результативности) как правило, получают большее вознаграждение, чем поддерживающие (активаторы результативности).
•
Однако, с бизнес-подразделениями существует определенная проблема: бизнес-модели и технологии меняются. Компании ищут новые возможности на меняющемся рынке. Поэтому, во многих компаниях существуют перспективные направления бизнеса, а есть и стагнирующие, а возможно и умирающие.
•
Например, в рекламном агентстве к перспективному направлению может относиться digital, а к стагнирующему – печатная реклама. Стагнирующее направление может приносить неплохие деньги, но, с точки зрения стратегии бизнеса, нет никакого смысла вкладывать туда значительные средства. Таким образом, из этого вида бизнеса следует выжимать все соки, что также сказывается на уровне зарплат – они должны быть ниже, чем в перспективных направлениях. Поэтому, бизнес-подразделения мы разделили на две подгруппы: собственно, драйверы бизнеса (перспективные направления с точки зрения бизнеса компании) и традиционные драйверы бизнеса (стагнирующие с точки зрения бизнеса).
Выберите из предложенного списка те подразделения, для которых хотите определить стратегию вознаграждения. Помимо предложенных вариантов, Вы можете самостоятельно ввести названия подразделений, характерных именно для Вашей Компании.
| Драйверы результативности | Активаторы результативности | Традиционные драйверы результативности |
| Подразделения, принимающие непосредственное участие в формировании прибыли компании и увеличении ее доли на рынке | Подразделения, отвечающие за нормальное функционирование компании | Подразделения, принимающие опосредованное участие в формировании прибыли компании, расширение которых нецелесообразно и невыгодно |
ДАЛЕЕ
Шаг 3. Сила бренда
Чем более востребованный у компании бренд как у работодателя, тем больше потенциальных сотрудников, которые хотят в ней работать. Согласно закону спроса и предложения, чем: сильнее бренд – больше желающих работать. Значит у такой Компании больше возможность выбирать из общего числа кандидатов и платить она может меньше, у нее есть из кого выбрать. Ответьте на вопросы, которые позволят определить силу бренда Вашей компании на рынке труда.
В компании отлажена система политик и регламентов.
| Полностью не согласен |
Не согласен | Затрудняюсь ответить |
Согласен | Полностью согласен |
В компании существуют и работают программы развития персонала, затрагивающие большинство сотрудников.
| Полностью не согласен |
Не согласен | Затрудняюсь ответить |
Согласен | Полностью согласен |
Компания ведет постоянную работу над созданием благоприятной атмосферы в коллективах.
| Полностью не согласен |
Не согласен | Затрудняюсь ответить |
Согласен | Полностью согласен |
В компании присутствуют развитый социальный пакет и ведется постоянная работа по повышению комфортности работы для сотрудников.
| Полностью не согласен |
Не согласен | Затрудняюсь ответить |
Согласен | Полностью согласен |
Компания имеет позитивную репутацию на рынке труда: белая зарплата, четкие правила приема на работу, предотвращающие возможность коррупции или работы родственников и так далее.
| Полностью не согласен |
Не согласен | Затрудняюсь ответить |
Согласен | Полностью согласен |
В компании существуют развитые карьерные возможности для, включая смену карьерного пути внутри компании.
| Полностью не согласен |
Не согласен | Затрудняюсь ответить |
Согласен | Полностью согласен |
Я считаю, что компания работает в актуальной для современной молодежи отрасли. Например, современные технологические компании воспринимаются лучше традиционных отраслей.
| Полностью не согласен |
Не согласен | Затрудняюсь ответить |
Согласен | Полностью согласен |
Определить стратегию вознаграждения
Результаты
Наиболее оптимальный тип позиционирования вознаграждения для каждого из выбранных Вами подразделений (данные приведены в отношении к обзорам заработных плат):
| ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ | СТРАТЕГИЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ | КОММЕНТАРИЙ |